THÔNG BÁO VỀ THAY ĐỔI TÊN VIẾT TẮT CỦA CÔNG TY

Kính gửi : Quý đối tác và Quý khách hàng

Ban Điều hành Công ty Cổ phần Đức Châu xin thông báo

Theo Giấy chứng nhận Đăng ký Kinh doanh số 0103040809, cấp ngày 22 tháng 09 năm 2009, tên viết tắt của Công ty Cổ phần Đức Châu chính thức đổi thành DCG.

Theo đó, Công ty chúng tôi cũng chính thức đổi logo Công ty như banner phía trên.

Ban Điều hành
Công ty Cổ phần Đức Châu - DCG

THÔNG BÁO VỀ CHUYỂN ĐỊA ĐIỂM

Kính gửi : Quý đối tác và Quý khách hàng

Ban Điều hành Công ty Cổ phần Đức Châu xin thông báo : trụ sở của Công ty Cổ phần Đức Châu nay được chuyển về nhà số 121, nhà A5, ngõ 1, phố Vạn Phúc, phường Kim Mã, quận Ba Đình, thành phố Hà Nội. Đây cũng sẽ là địa chỉ của văn phòng giao dịch, và cửa hàng trưng bày sản phẩm.

Quý đối tác và Quý khách hàng có mong muốn giao dịch và tìm hiểu về sản phẩm có thể liên hệ với Công ty chúng tôi theo địa chỉ cụ thể dưới đây :

Công ty Cổ phần Đức Châu - DCC
Địa chỉ : số 121, nhà A5, phố Vạn Phúc, phường Kim Mã, quận Ba Đình, thành phố Hà Nội
Điện thoại : 04 2263 1528
Email : ducchaujsc@gmail.com

Xin chân thành cảm ơn.

Ban Điều hành
Công ty Cổ phần Đức Châu - DCC

Những con hổ bị thuần hóa, những con rồng kiệt sức (P.1)

Giải thích nguyên nhân sâu xa dẫn tới tình trạng sa sút kinh tế hiện nay ở châu Á là vì mô hình tăng trưởng kinh tế dựa vào xuất khẩu, tạp chí Ngoại giao (Foreign Affairs) trên số báo ra tháng 7-8/2009 đã đưa ra một số giải pháp định hướng cho châu lục này thoát khỏi suy thoái. Tuần Việt Nam xin đăng lần lượt 3 kỳ bài viết thú vị này.

Cốt lõi các vấn đề của châu Á là ở cấu trúc

Trong số những điều chưa từng thấy, xảy ra trong cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu hiện nay, có lẽ điều ngạc nhiên và đáng lo ngại nhất đã đến vào đầu năm 2009: kim ngạch giao thương qua đường biển giữa miền Nam Trung Quốc với châu Âu đã tạm thời rớt xuống con số 0 USD.

Trong bối cảnh nhu cầu tiêu dùng ở phương Tây giảm và xuất khẩu thu hẹp, các lái buôn hiện nay bỏ cả cước phí vận tải và chỉ đòi một mức chi phí rất nhỏ cho việc vận chuyển hàng hóa. Vào tháng Tư, hàng trăm con tàu trống rỗng, tương đương hơn 10% khả năng chuyên chở của ngành hàng hải thế giới, đã phải nhả neo một cách lười biếng trên các vùng biển châu Á. Sau khi giao thương tại cảng Pusan của Hàn Quốc, một trong những cảng biển hoạt động đông đúc nhất thế giới, sụt giảm 40% vào tháng Ba, cảng này đã hết chỗ để neo đậu 32.000 công-ten-nơ không sử dụng đang chồng chất.
Sự sụt giảm trong ngành hàng hải không chỉ là một bằng chứng cho thấy những khó khăn mà nền kinh tế thế giới đang phải đương đầu; nó cũng cho thấy rõ mức độ hậu quả mà châu Á phải gánh chịu do suy thoái toàn cầu.

Nhật Bản đã kết thúc năm 2008 với việc lần đầu tiên trong gần 30 năm qua bị thâm hụt thương mại hàng năm. Mùa xuân vừa qua, sản xuất công nghiệp của đất nước Mặt trời mọc đã giảm xuống con số của những năm 1980. Cựu Thủ tướng Singapore Lý Quang Diệu đã cảnh báo rằng nền kinh tế độc lập của nước này có thể giảm tới 10% trong năm 2009, mức giảm mạnh nhất kể từ khi nước này độc lập vào năm 1965.

Phải thừa nhận rằng giao thương đang bắt đầu được cải thiện, và các chương trình kích thích kinh tế của chính phủ đã tạo ra một “ánh sáng cuối đường hầm”. Song các vấn đề cơ bản vẫn chưa được giải quyết. Ngay cả Trung Quốc dù đang trên đường đạt mục tiêu tăng trưởng GDP từ 6-8% trong năm nay nhưng con số này vẫn cho thấy một sự sụt giảm mạnh so với mức 13% mà họ đã đạt được năm 2007. Trên toàn khu vực, các nền kinh tế mà mới chỉ một năm trước còn kỷ niệm việc liên tục đạt được các thành quả lớn thì nay đã phải lảng tránh hoặc thay đổi hoàn toàn.

Điều này lẽ ra đã không xảy đến. Châu Á đã từng chống lại được những cơn điên loạn của thị trường tài chính trong những năm gần đây. Các thể chế tài chính trong khu vực đã tránh được hầu hết các tài sản xấu, vốn gây ra trục trặc trong ngành ngân hàng ở Mỹ và châu Âu, các chính phủ đã bảo vệ sự toàn vẹn của ngành tài chính, các tập đoàn đảm bảo được những cuốn sổ quyết toán cân đối, và các cá nhân thì tiết kiệm chứ không chi tiêu bừa bãi.

Nhưng kinh nghiệm trên đã chống lại khu vực này. Cuộc khủng hoảng tài chính châu Á năm 1997-1998 thực chất là một cuộc khủng hoảng nợ, và sự bay hơi của các nguồn vốn nước ngoài đã làm hại cho một số nền kinh tế.

Phải nhớ rằng, khi thương mại phát triển, hầu hết các nước châu Á đã lót nệm êm cho mình bằng việc xuất khẩu nhiều hơn nhập khẩu và tích lũy thặng dư cán cân thanh toán rất lớn. Họ thúc đẩy mở cửa ngoại thương (dù nhiều nước vẫn tương đối khép kín so với phương Tây). Tóm lại, các quốc gia châu Á đã làm tất cả những gì họ cho là đúng – kể cả việc lắng nghe các bài phát biểu của các quan chức phương Tây đến thăm khu vực – song, họ vẫn bị tác động nặng nề hơn các nước phương Tây.
Trớ trêu thay, nguyên nhân dẫn tới nỗi thất vọng hiện nay của châu Á chính là mô hình phát triển, từng là lực đẩy cho thành công của họ từ trước tới nay: sự phụ thuộc quá lớn vào xuất khẩu. Bằng quyết định gắn các toa tàu kinh tế của mình vào lĩnh vực xuất khẩu hàng hóa, các lãnh đạo châu Á đã tự làm cho mình dễ bị tổn thương hơn trước sự tụt dốc của tiêu dùng ở phương Tây.
Tăng trưởng còn dựa trên các nền tảng xã hội và chính trị yếu, từ việc thiếu đầu tư cho giáo dục công, y tế, và các dịch vụ xã hội, đến khả năng điều hành kém và một hệ thống luật pháp không đủ mạnh. Các vấn đề này đã không được các lãnh đạo chính trị và doanh nghiệp để tâm tới, họ chỉ lo kiếm lời nhiều nhất từ sự tăng trưởng kinh tế nhanh, trong khi dân chúng hầu như không phản ứng gì bởi thu nhập của họ tăng đều năm này qua năm khác.

Cho đến cuối năm ngoái, người ta còn dễ tin vào một “kỷ nguyên châu Á”, với các tỷ lệ tăng trưởng trên toàn khu vực đều vượt qua 8% và các quốc gia châu Á tắm mình trong uy tín chính trị quốc tế mới tìm thấy. Vì thương mại nội khu vực tăng trưởng, người ta tin rằng các nền kinh tế châu Á hiện đã tách ra khỏi phương Tây để trở thành một động cơ mới của tăng trưởng toàn cầu.
Tuy nhiên, cuộc khủng hoảng kinh tế hiện nay đã xé tan điều kỳ diệu của kinh tế châu Á. Thay vì nổi lên như một gã khổng lồ Goliah trên trường quốc tế, khu vực này đang trải qua thời kỳ khó khăn. Thời hoàng kim của tiêu dùng phương Tây chắc sẽ không sớm trở lại, vượt quá sức chịu đựng của ngành công nghiệp, gây khó khăn kinh tế cho các doanh nghiệp, và làm tăng thất nghiệp trên toàn châu Á.
Cốt lõi các vấn đề của châu Á là ở cấu trúc, chứ không phải là mang tính chu kỳ. Các chương trình kích thích kinh tế của chính phủ, dù rất cần thiết, song cũng chủ yếu tập trung vào các mục tiêu ngắn hạn, trong một môi trường mà chất lượng tiêu dùng quan trọng hơn số lượng. Mô hình kinh doanh của châu Á đang dần thui chột, và chưa biết cái gì sẽ thay thế vào đó.

Nếu các lãnh đạo châu Á không thể tiến hành các cải cách kinh tế cần thiết – giảm sự bất cân bằng trong cán cân thương mại, thúc đẩy tiêu dùng nội địa, và phát triển các mạng lưới an sinh xã hội – thì cuộc khủng hoảng hiện nay sẽ còn gây ra nhiều vấn đề lớn: một thế hệ vừa mới thoát nghèo sẽ có thể lại trượt chân vào cảnh nghèo đói, và một sự suy thoái sâu có thể làm gây ra hỗn loạn về chính trị và xã hội.

Kỷ nguyên của tăng trưởng dựa vào xuất khẩu đã lỗi thời

Để hiểu tại sao các nền kinh tế châu Á coi xuất khẩu là động lực chính của tăng trưởng kinh tế, cần trở lại Nhật Bản thời hậu chiến tranh thế giới thứ hai. Nước này đã bị tàn phá, và nền công nghiệp của họ rơi vào cảnh hỗn loạn.

Vì có ít tài nguyên thiên nhiên, Nhật Bản cần nhập nguyên liệu đầu vào, nhưng lại thiếu ngoại tệ để thực hiện việc này. Xuất khẩu hàng hóa, đầu tiên là hàng công nghiệp, như dệt may, và sau này là các nguyên liệu cho công nghiệp nặng, như thép và hóa chất, được đặt lên hàng đầu. Cả chu trình này tự củng cố cho nó: nguồn ngoại tệ từ xuất khẩu cho phép Nhật nhập về các công nghệ mới và trở nên cạnh tranh hơn, mở rộng sang các sản phẩm đầu cuối chất lượng cao. Sau thép và thủy tinh, xe hơi và đài phát thanh.

Kinh tế trong nước của Nhật rất hạn chế, và xuất khẩu hứa hẹn tăng trưởng. Tăng tiêu dùng trong nước cần có thời gian và khá tốn kém; trong khi tập trung vào các ngành công nghiệp phục vụ xuất khẩu cho phép một nước nghèo nhanh chóng tăng trưởng và kiếm tiền dựa trên lực lượng lao động rẻ. Trong thời gian chiếm đóng Nhật sau chiến tranh, Mỹ đã phát triển mô hình này bằng cách mua các sản phẩm của Nhật dưới dạng trợ giúp ngầm. Vai trò của các nhà hoạch định chính sách nhà nước, vốn rất cần để tổ chức sản lượng sau chiến tranh, được cất giữ như của quý và trở thành một đặc trưng chủ đạo của hệ thống.

Mô hình trên đã đạt được thành công lớn. Nền kinh tế Nhật Bản đã bất ngờ tăng mạnh vì xuất khẩu tăng gấp 4 lần trong 10 năm từ 1955-1965, và gấp 7 lần trong thập kỷ sau đó. Nhật đã sản xuất khoảng 50.000 chiếc xe hơi trong năm 1953 và không xuất khẩu một chiếc nào.

Đến cuối thập kỷ 1950, họ đã sản xuất 500.000 chiếc, gần 10% trong số này được xuất ra nước ngoài. Các quốc gia khác trong khu vực đã ghi nhận. Chương trình phát triển của Nhật Bản trở thành hình mẫu cho “các con hổ” châu Á: Hồng Công, Singpapore, Hàn Quốc và Đài Loan trong những năm 1960 và 1970.

Dưới thời Tổng thống Phát Chính Hy (1917-1979), Bộ Thương mại Hàn Quốc thường cắt điện của các công ty không đạt các chỉ tiêu xuất khẩu. Cụm từ “ngỗng bay” được các chuyên gia kinh tế dùng để mô tả các nước đã bỏ rơi các hoạt động có giá trị thấp để hướng tới các hoạt động công phu hơn. Bầy ngỗng sau này bao gồm Indonesia, Malaysia, Thái Lan, Việt Nam, và cả Trung Quốc.
Đương nhiên, mô hình ở từng nước cũng khác nhau, từ thiết quân luật ở Đài Loan và Hàn Quốc, đến sự kiểm soát nghiêm ngặt ở Singapore, hay thị trường tự do ở Hồng Công. Nhưng xuất khẩu vẫn là quả trứng vàng của những con ngỗng này.

Mô hình tăng trưởng dựa vào xuất khẩu nói trên đã được phương Tây tích cực khuyến khích. Năm 1975, Robert McNamara, khi đó là Chủ tịch Ngân hàng Thế giới (WB), đã kêu gọi các lãnh đạo châu Á “kéo các doanh nghiệp chế biến của nước mình khỏi các thị trường nhỏ, có thể thay thế bằng nhập khẩu, để hướng tới các cơ hội lớn hơn bằng việc thúc đẩy xuất khẩu”. Hơn ba thập kỷ trôi qua, tác động của chính sách này rất đáng kể.

Biến đổi kinh tế của châu Á được coi là một trong những sự phát triển mang tính hiện tượng nhất trong thế kỷ 20. Năm 1960, GDP của Hàn Quốc chỉ bằng của Sudan, và của Đài Loan chỉ tương đương với ở Congo khi chưa tách ra độc lập khỏi Bỉ. Đến những năm 1990, cả hai nền kinh tế này của châu Á đã tăng mức sống của người dân lên ngang ngửa với ở phương Tây. Hơn 400 triệu người đã thoát nghèo ở Trung Quốc chỉ trong thời gian kể từ khi nước này bắt đầu tự do hóa kinh tế vào năm 1980.
Nhưng những lời kêu gọi tăng tiêu dùng nội địa đã không được ai để ý tới. Cuộc khủng hoảng tài chính năm 1997-1998 đã làm yếu đi giá trị đồng tiền của một số nước, khiến hàng hóa châu Á trở nên rẻ nhất thế giới. Trong thập kỷ vừa qua, xuất khẩu của khu vực này tăng từ 37% lên 47% GDP. Người ta nói rằng các giải pháp cho một cuộc khủng hoảng tài chính sẽ gieo hạt cho thời kỳ sau đó. Tại châu Á, sự bùng nổ xuất khẩu vốn làm tăng thặng dư cán cân thanh toán của nhiều nước cũng góp phần làm giảm lãi suất, gây ra lạm phát, và tạo bong bóng giá bất động sản, cuối cùng làm nền kinh tế toàn cầu sụp đổ.

Bằng việc thúc đẩy xuất khẩu, các nước châu Á đã đơn giản thay thế sự nhờ cậy vào vốn nước ngoài bằng một sự phụ thuộc vào cầu nước ngoài. Tại Hồng Công, Malaysia và Singapore – vì tỷ trọng tái xuất khẩu cao – giá trị xuất khẩu đã tương đương hoặc vượt quá Tổng thu nhập quốc dân (GNR) trước khi cuộc khủng hoảng kinh tế hiện nay xảy ra vào năm 2007.

Tại Đài Loan, Thái Lan và Việt Nam, xuất khẩu chiếm tới 60% Tổng sản phẩm quốc dân (GNP), còn ở Trung Quốc và Hàn Quốc là 40%. Nếu tính xuất khẩu ròng (sau khi trừ đi nhập khẩu), thì sự đóng góp của xuất khẩu cho GNR khiêm tốn hơn, song xuất khẩu vẫn mang tính quyết định cho thành công của kinh tế châu Á.

Trong những năm gần đây trước khi xảy ra khủng hoảng, gần một nửa các giao dịch thương mại ở châu Á vẫn diễn ra giữa các nước trong khu vực với nhau, khiến người ta càng tin rằng các nền kinh tế châu Á đã trở nên rất độc lập với phương Tây. Tuy nhiên, khoảng 60% xuất khẩu trong khu vực là các sản phẩm trung gian, để cung cấp cho các dây truyền sản xuất thường bắt đầu từ Trung Quốc và kết thúc ở phương Tây. Như vậy, khi người tiêu dùng Mỹ “loạng choạng” thì các nhà sản xuất châu Á “quỵ ngã”.

Kỷ nguyên của tăng trưởng dựa vào xuất khẩu đã lỗi thời. Tiêu dùng của Mỹ đã tăng hơn 70% GNP của nước này từ năm 2005-2008, và tiết kiệm hộ gia đình ở Mỹ đã giảm dưới mức không – những con số bất thường mang tính lịch sử. Cuộc khủng hoảng kinh tế đã đốt cháy 2/5 giá trị chứng khoán Mỹ và làm giảm căn bản giá nhà đất ở đây. Vì người Mỹ bước vào một thời kỳ tiết kiệm để lập lại sự cân bằng thu chi hộ gia đình, họ sẽ mua ít hơn mức châu Á sản xuất ra. Điều từng khiến cho châu Á tiến xa trong thế kỷ 20 có thể không giúp đưa khu vực này tiến xa hơn trong thế kỷ 21.
Thật khó để bắt đầu cái được tiên đoán là “kỷ nguyên châu Á”. Sự công nghiệp hóa thời hậu chiến của châu lục này đã phản bác lại một đặc tính của chủ nghĩa quốc hữu hóa và tự cung tự cấp. Nhưng mô hình dựa vào xuất khẩu mà các quốc gia châu Á áp dụng thật trớ trêu đã khiến họ trở nên phụ thuộc hơn bao giờ hết vào ý thích tức thời của phương Tây.

Giờ đây, mô hình tăng trưởng như vậy đang bị triệt tiêu. Suy thoái kinh tế không phải là nguyên nhân dẫn tới điều này; nó chỉ đơn thuần làm vấn đề đã tồn tại trở nên trầm trọng hơn vì sự yếu kém của các nền tảng kinh tế, chính trị và xã hội mà mô hình này được xây dựng trên đó.

Thông tin tác giả: Brian P. Klein là một Hội đồng nghiên cứu sinh các vấn đề quan hệ quốc tế có trụ sở tại Nhật Bản. Kenneth Neil Cukier là một phóng viên về tài chính và doanh nghiệp ở Tokyo của tạp chí The Economist.

Source : Vietnamweek - Vietnamnet

5 blog kinh doanh tiêu biểu nhất

Blog công ty là một công cụ marketing tuyệt vời. Cũng giống như các ý tưởng marketing khác, blog công ty là một sự đầu tư có thể tạo ra hiệu quả đo lường được. Do đó cần đầu tư cả chất xám để nâng cao giá trị của các blog này cho khách hàng

Xác định giá trị của blog

Blog công ty là một công cụ marketing tuyệt vời. Cũng giống như các ý tưởng marketing khác, blog công ty là một sự đầu tư có thể tạo ra hiệu quả đo lường được. Do đó cần đầu tư cả chất xám để nâng cao giá trị của các blog này cho khách hàng và qua đó mang lại lợi nhuận cho công ty.

Khi viết bài này, câu hỏi đầu tiên tôi đưa ra là dựa vào những tiêu chuẩn nào để đánh giá một blog là tiêu biểu. Theo tôi, blog tiêu biểu là blog thực hiện được các mục tiêu của công ty.

Dưới góc độ này, chúng ta hãy tìm hiểu về 5 blog công ty tiêu biểu nhất

Mục tiêu: Thương mại điện tử

GK của Elite Sportswear

GK của Elite Sportswear, nhà sản xuất trang phục thể thao nổi tiếng thế giới, từng tự hào tài trợ cho nhiều đội tuyển Olympic và quốc gia, và là người dẫn đầu thị trường trong hơn 25 năm qua. Từ 2008, công ty đã đầu tư vào blog như là công cụ gia tăng hiệu quả tìm kiếm thông tin tự nhiên (organic search) và kích thích nhu cầu của khách hàng.

GK đã tung ra khoảng 30 blog có tên dựa trên những từ khoá khách hàng tiềm năng của họ thường sử dụng khi tìm kiếm thông tin. Đã quá kinh nghiệm với mô hình quảng cáo trả tiền (PPC), GK đã xác định rõ những từ khoá nào có tỉ lệ chuyển đổi cao nhất (conversion rate).

“Trang web của chúng tôi đã không xuất hiện khi khách hàng sử dụng từ khóa cơ bản liên quan tới sản phẩm, nhưng giờ đây công cụ blog đã làm được việc này” theo Andrew Foss, giám đốc Thương mại điện tử tại GK Elite, công ty này đã thực hiện một nửa các giao dịch mua bán với khách hàng trên mạng. Từ khi blog được tung ra, doanh thu của GK đã tăng 39% từ những khách hàng tìm kiếm thông tin trên mạng và vào blog của họ; doanh thu thuần của mảng kinh doanh trực tuyến đã tăng 30%.

Mục tiêu: nội dung tạo bởi người sử dụng

Carhartt: Tough Jobs

Blog Tough Jobs của Carhartt's là một ví dụ điển hình cho mô hình blog có nội dung tạo bởi nguời sử dụng. Blog này khuyến khích khách hàng kể về những câu chuyện của bản thân họ khi sử dụng sản phẩm. Trên thực tế, rất nhiều blog không thể tạo ra đủ lượng thông tin có liên quan để kéo và thu hút lượng truy cập. Do có sự đầu tư về chiến lược nên blog của Carhartt's Tough Jobs không gặp phải vấn đề trên.

Những nỗ lực thực hiện blog có nội dung tạo bởi người sử dụng thường thất bại vì quan niệm “cứ xây đi rồi mọi người sẽ tới”. Kết quả thường gây thất vọng khi những bài viết bình luận về sản phẩm nằm đóng bụi trên blog. Vì hầu như khách hàng chỉ xem bài bình luận sau khi họ đã xem sản phẩm cụ thể.

Carhartt đã đảo ngược mô hình trên bằng cách xin ý kiến phản hồi từ phía khách hàng vào tạo ra những trang đích (landing page) cho hệ thống các blog của Tough Jobs. Bằng cách nhờ khách hàng kể với công ty về “tough jobs” (công việc khó khăn) và đặt những thông tin quý giá này trực tiếp trên blog. Carhatt đã dành cho những khách hàng hạnh phúc của họ vị trí số 1 trong các các nỗ lực marketing. Hơn nữa, những nội dung này sẽ giúp tăng lượng truy cập và qua đó tạo ra thêm những khách hàng và nội dung sẽ trở nên phong phú hơn. Nói tóm lại bạn sẽ thấy được những yếu tố tạo ta một blog công ty hoàn hảo.

(Còn tiếp)

Chris Baggott

Source : Marketingchienluoc dịch từ iMedia Connection

Marketing và những cuộc cách mạng dữ liệu xã hội

Thế giới đã lần lượt trải qua hai cuộc cách mạng liên quan đến thu thập, phân loại và sử dụng dữ liệu khách hàng của giới kinh doanh. Khi khách hàng thay đổi cách giao tiếp, mua sắm và giao dịch qua mạng thì đương nhiên, họ cũng đòi hỏi các nhà cung cấp dịch vụ phải duy trì mối quan hệ tốt đẹp, thân thiện và có lợi nhất cho khách hàng.

Chính điều này đã thôi thúc các nhà marketing phải mau chóng thay đổi chiến thuật và chiến lược lôi kéo khách hàng, tìm ra nguồn dữ liệu hữu ích cùng cách sử dụng chúng.

Cuộc cách mạng dữ liệu lần thứ nhất diễn ra khi thương mại điện tử bắt đầu đi vào guồng. Cuộc cách mạng khi đó bắt nguồn từ mong muốn của giới kinh doanh về việc thu thập dữ liệu từ quá trình đưa ra quyết định của khách hàng. Với sự ra đời của mạng Internet, các công ty bắt đầu cân nhắc xem có cần phải lưu trữ lượng dữ liệu khổng lồ được tạo ra sau mỗi cú nhấp chuột và tìm kiếm thông tin của người dùng hay không. Amazon. com được xem là một trong những công ty đã thực hiện việc này khá bài bản.

Cuộc cách mạng này được mô tả như sau: khi tiến hành các giao dịch trực tuyến, khách hàng dù muốn dù không đều phải tiến hành thao tác theo “ý đồ” đã định của nhà cung cấp dịch vụ. Chẳng hạn, bạn là một người say mê công nghệ và bạn đang muốn tìm ra một website đăng bán thiết bị giám sát. Khi tìm kiếm qua mạng, bạn phải nhập dữ liệu vào ô tìm kiếm, chờ đợi trong giây lát để nhận về không chỉ một mà là vô vàn kết quả phù hợp hoặc gần tương tự với tiêu chí tìm kiếm.

Sau đó, công việc còn lại sẽ đơn giản hơn rất nhiều, bạn chỉ cần chọn ra sản phẩm ưng ý nhất giữa vô vàn phương án đã bày ra. Về phía các công ty kinh doanh trực tuyến, với cách làm như vậy, họ nắm trong tay sức mạnh quảng bá sản phẩm phi thường bởi họ đã có thể hướng khách hàng tự tìm đến và tự tìm hiểu về sản phẩm của mình thông qua chính thao tác của chính người đó.

Trong suốt cuộc cách mạng dữ liệu lần thứ nhất, chỉ những công ty thực sự biết thu thập, phân loại và phân tích dữ liệu khách hàng mới có thể vươn tới thành công. Đa số còn lại đã vô cùng lúng túng và mãi để những dữ liệu thu thập được rơi vào quên lãng một cách phí hoài.

Cuộc cách mạng dữ liệu lần hai đã có sự chuyển biến trong cách thức tạo ra dữ liệu: người dùng bắt đầu chủ động chia sẻ dữ liệu bề nổi như thông tin cá nhân, bạn bè hay các món đồ mình đã mua. Những dữ liệu này quả đã vượt xa các dữ liệu thu thập từ thao tác nhấp chuột và tìm kiếm trước kia.

Cách thức tạo ra nội dung dữ liệu do người dùng cung cấp này được minh hoạ qua hệ thống rà soát thông tin của Amazon.com. Khi đó, công ty này nhận ra rằng người dùng thông thường sẽ tin vào lời khuyên và khuyến cáo từ những người đã từng dùng sản phẩm hơn bất kỳ tư liệu quảng cáo nào trên trang web.

Vì vậy, thông qua việc cho phép người dùng chủ động đóng góp các thông tin bề nổi, Amazon.com đã thu thập kinh nghiệm lựa chọn sản phẩm của một lượng đông đảo khách hàng của công ty để chia sẻ với những người mua hàng sau này, giúp họ đưa ra quyết định mua hàng.

Tiếp đó, Wikipedia còn tạo bước đột phá lớn hơn khi mở đường cho phương thức hợp tác trực tuyến. Với Wikipedia, người dùng được phép tương tác và thậm chí chỉnh sửa, bổ sung nội dung do người dùng trước tạo ra. Lợi ích của việc này là quá rõ ràng: khi vướng phải một vấn đề hóc búa chưa từng gặp, thay vì mất thời gian gọi cho đại diện bán hàng để tìm hiểu, chúng ta có thể làm thao tác đơn giản hơn thế rất nhiều là tìm kiếm trên mạng xem đã ai đó chia sẻ phương án giải quyết vấn đề tương tự hay chưa?

Qua thời gian, người ta đã rút ra một điều như sau: cộng đồng mạng rộng lớn chắc chắn còn đưa ra những lời khuyên hữu ích hơn nhiều so với đại diện bán hàng.

Ngày nay, thế giới mạng đã chuyển sang mô hình hợp tác và chia sẻ dữ liệu bề nổi. Nhiều công ty thành công bởi họ đã phát triển một cách có hệ thống cách thức khuyến khích và “hậu tạ” người dùng khi người dùng chia sẻ những dữ liệu có thực cho họ. Một hệ thống tốt sẽ không bao giờ dùng các thủ thuật để lừa gạt, moi móc thông tin cá nhân và địa chỉ liên hệ từ khách hàng và sau đó, tự tiện sử dụng cho mục đích riêng của họ. Ngược lại, họ có hình thức đền đáp xứng đáng cho những khách hàng cung cấp thông tin mang lại lợi ích cho họ.

Netflix là một ví dụ. Truy cập vào Netflix, người dùng có thể xếp hạng cho các bộ phim vừa xem. Người dùng có lý do để cung cấp những thông tin xác thực bởi họ sẽ nhận lại những lời gợi ý bổ ích khi muốn lựa chọn các bộ phim mới. MoodLogic - một công ty thuộc thế hệ Web 2.0^[1] ra đời từ năm 1999 (sau đó đã bị All Media Guide thâu tóm trước khi thuộc sự quản lý của Macrovision) đã thu thập được một kho dữ liệu khổng lồ về gu nghe nhạc của khách hàng.

Bạn hỏi tại sao họ làm được điều này ư? Lý do là họ đã khôi phục được danh mục các bài hát của người dùng nên chẳng mấy khó khăn khi tìm ra những bản nhạc phù hợp với đôi tai của khách hàng. Những công ty đạt được thành công như vậy đã nhận ra mấu chốt của một hệ thống có sức khích lệ tốt chính là: người dùng cần phải thấy được họ sẽ nhận được điều gì nếu họ bỏ ra một chút đóng góp thực sự nào đó.

Vị trí trung tâm thuộc về người dùng

Vài năm trước, vai trò của người dùng đã vượt xa khuôn khổ đóng góp cho kho dữ liệu âm nhạc và phim ảnh. Hơn thế, giờ đây, họ đã ở vị trí trung tâm. Triết lý kinh doanh mới đã chuyển từ kinh doanh điện tử sang mô hình kinh doanh cá biệt hoá. Khách hàng bắt đầu khám phá và tương tác qua lại với nhau. Khi họ biết rằng mình không hề đơn độc thì họ cũng nhận ra mình mới chính là người nắm thế chủ động chứ không phải là các công ty. Họ bắt đầu đòi hỏi sự minh bạch.

Tiếng nói của khách hàng ngày càng có trọng lượng. Họ nhận ra rằng dữ liệu do họ tự nguyện chia sẻ có thể giúp chính mình và người khác đưa ra quyết định và đó mới là giá trị thực thụ. Đổi lại, họ đòi hỏi các công ty mà họ đã chấp nhận giành thời gian và chi trả tiền bạc phải phục vụ mình như một cá thể riêng biệt.

Sự thay đổi này sẽ có tác động như thế nào đến kỳ vọng của khách hàng ?

Những tương tác được coi là thành công khi sự trao đổi thông tin giữa hai bên đem lại những phản hồi gần như ngay lập tức. Chẳng hạn, PayScale cho phép người dùng khôi phục bảng kê tiền lương tính trên thời gian làm việc thực tế dựa vào chức danh, nơi cư trú, trình độ học vấn, và kinh nghiệm nhưng chỉ sau khi họ đã chia sẻ cho trang web dữ liệu cá nhân của mình. Do kỳ vọng của người dùng thay đổi nên các công ty phải dành nhiều thời gian hơn để phát triển hệ thống khích lệ người dùng để có thể thu hút nhiều người tham gia hơn nữa.

Kết quả là, thế giới trực tuyến bắt đầu được định hình theo kỳ vọng của người dùng. Đã qua rồi cái thời dịch vụ tốt đơn thuần chỉ là khi công cụ tìm kiếm cung cấp cho người khách bộ hành đã mệt rã rời một vài địa chỉ bâng quơ ở đâu đó trên thế giới trong khi cái khách hàng muốn phải là một nơi dừng chân tạm chấp nhận ở ngay chính thành phố Bangkok.

Do các kỳ vọng của khách hàng đang chuyển động không ngừng nên các công ty muốn tiếp tục được ở lại trên đường đua, họ buộc cũng phải đưa mình vào guồng chuyển động đó. Với người dùng, chi phí chuyển đổi là cực kỳ thấp bởi các công ty thời nay sẽ chiều lòng khách hàng bằng việc đem đến cho họ những dịch vụ hết sức linh hoạt, có khả năng chuyển đổi cao.

Các ngành nghề như bất động sản và ôtô với mô hình kinh doanh dựa trên các chiều thông tin không cân xứng sẽ nhanh chóng bị mất đi thị phần vào tay những ngành nhanh chóng tạo dựng được sự minh bạch thông qua việc sử dụng nguồn dữ liệu do khách hàng cung cấp.

Đến đây, chúng ta vẫn phải tiếp tục đi tìm lời giải cho những câu hỏi như: liệu điều đó sẽ có tác động thế nào đến kỳ vọng của khách hàng và rằng các công ty có thể làm gì để đáp ứng những kỳ vọng đó.

- Bài viết của Andreas Weigend trên Harvard Business Publishing. Tác giả trước kia đã từng là trưởng bộ phận nghiên cứu của Amazon.com và cũng là một chuyên gia trong lĩnh vực tìm kiếm dữ liệu và marketing trực tuyến.Hiện nay, ông đang là giảng viên môn Khai thác dữ liệu và Thương mại điện tử tại Đại học Standford kiêm chủ nhiệm khoa Công nghệ, thông tin và sáng tạo tại Thượng Hải. Trên cương vị nhà tư vấn độc lập, ông đã có đóng góp rất lớn cho các tổ chức cần khai thác nhiều dữ liệu cho công tác điều hành đưa ra các quyết định chiến lược dựa trên các phân tích và tính toán.

[1] Khái niệm Web 2.0 đầu tiên được Dale Dougherty, phó chủ tịch của O’Reilly Media, đưa ra tại hội thảo Web 2.0 lần thứ nhất do O’Reilly Media và MediaLive International tổ chức vào tháng 10/2004. Web 2.0 được xem là một cuộc cách mạng trên thế giới mạng, thế hệ web mới có những thay đổi quan trọng không chỉ ở nền tảng công nghệ mà còn cả ở cách thức sử dụng - hình thành nên môi trường cộng đồng, ở đó mọi người cùng tham gia đóng góp cho xã hội "ảo" chứ không chỉ "duyệt và xem".

Source : Vietnamweek - Vietnamnet

Định giá thương hiệu, tài sản vô hình-khoa học hay nghệ thuật

Định giá thương hiệu và tài sản vô hình là khoa học hay nghệ thuật? Theo nghiên cứu của tác giả, đó là sự kết hợp của cả hai, tùy theo mục tiêu, đối tượng và cả điều kiện của doanh nghiệp mà chọn lựa giải pháp phù hợp nhất.

Trong thời gian qua, ở Việt Nam có nhiều tranh luận về giá trị của thương hiệu, tài sản vô hình.

Vấn đề trên trở nên đặc biệt quan trọng khi công ty tư nhân hoặc doanh nghiệp nhà nước có quy mô lớn trong danh sách VNR500 tiến hành cổ phần hóa hay khi một công ty trách nhiệm hữu hạn muốn thu hút sự tham gia của thành viên mới.

Lúc này, một câu hỏi lớn được đặt ra là doanh nghiệp có giá trị bao nhiêu? Đồng thời, việc định giá thương hiệu, tài sản vô hình còn quan trọng bởi nó cho phép đánh giá hiệu quả của marketing gia tăng giá trị tài sản vô hình.

Giá trị thương hiệu và tài sản vô hình

Trước khi thống nhất thương hiệu là tài sản vô hình, vậy cần phải hiểu tài sản là gì? Tài sản được định nghĩa là những gì có thể đem lại lợi ích kinh tế trong tương lai. Tài sản thương hiệu là những lợi ích mà công ty có được khi sở hữu thương hiệu này bao gồm: khả năng thu hút khách hàng mới, duy trì khách hàng trung thành, đưa chính sách giá cao, mở rộng thương hiệu, mở rộng kênh phân phối, tạo rào cản với đối thủ cạnh tranh.

Tất cả những lợi ích này có được là nhờ thương hiệu đã gây dựng được niềm tin nơi người tiêu dùng nhờ những nỗ lực trong quá khứ và do đó tạo ra khả năng sinh lợi trong tương lai. Giá trị của một doanh nghiệp bao gồm hai phần, phần giá trị hữu hình và phần giá trị vô hình. Đối với nhiều doanh nghiệp, xây dựng thương hiệu ngày nay đồng nghĩa với việc tạo dựng và quản lý tài sản thương hiệu.

Danh sách những thương hiệu hàng đầu thế giới năm 2008 được tạp chí Bussiness Week công bố cho thấy có sự gia tăng giá trị đáng kể của những thương hiệu công nghệ như Google (tăng 43% so với năm 2007), Apple (24%), Amazon (19%) và những thương hiệu hàng hiệu như Zara (15%), Audi (11%) và Gucci (7%).

Dẫn đầu danh sách vẫn là Coca-Cola (giá trị 66,6 tỉ USD), kế đến là IBM (hơn 59 tỉ USD) và Microsoft (59 tỉ USD). Nhìn vào danh sách trên, có thể dễ dàng thấy giá trị tài sản của các công ty này chủ yếu là giá trị tài sản vô hình. Liên quan đến Việt Nam, rất tiếc là vẫn chưa có con số thống kê cụ thể.

Định giá tài sản thương hiệu là một quá trình tổng hợp và đo lường giá trị kinh tế của thương hiệu trong hiện tại và tương lai. Ở đây, cần nhấn mạnh vài trò của định giá thương hiệu là tính toán giá trị kinh tế của thương hiệu tài sản vô hình của doanh nghiệp, hỗ trợ lãnh đạo doanh nghiệp lên chiến lược, kế hoạch đầu tư marketing và đánh giá được tầm quan trọng của chiến lược đề ra.

Định giá thương hiệu và tài sản vô hình

Thương hiệu có thể được coi là tài sản rất quan trọng của doanh nghiệp, tuy nhiên giá trị của nó thường không được phản ánh đúng trong báo cáo tài chính. Interbrand ước lượng giá trị của thương hiệu Coca – Cola khoảng 65,3 tỉ USD vào năm 1997 tuy nhiên giá trị tài sản vô hình do Coca – Cola công bố trong báo cáo tài chính thì chỉ là 3,7 tỉ USD.

Để định giá thương hiệu một cách chính xác, có nhiều cách tiếp cận khác nhau trong đó có thể kể ra ba cách tiếp cận truyền thống mà các chuyên gia tài chính thường ứng dụng trong định giá doanh nghiệp, bao gồm: tiếp cận theo chi phí, tiếp cận theo thu nhập và tiếp cận theo thị trường.

Chúng tôi muốn giới thiệu giúp lãnh đạo các doanh nghiệpVNR500 và các chuyên gia marketing gia tăng giá trị tài sản vô hình trong doanh nghiệp có cái nhìn tổng quan về các cách định giá thương hiệu mà mặt mạnh, mặt yếu của các cách định giá này.

Cách tiếp cận theo chi phí dựa trên sự tích lũy những chi phí trong việc xây dựng thương hiệu kể từ khi bắt đầu, như là chi phí quảng cáo, xúc tiến, các chiến dịch sáng tạo, những khoản lệ phí, chi phí đăng ký nhãn hiệu...

Tuy nhiên, thường nó là cách tiếp cận kém nhất trong việc xác định giá trị thương hiệu, bởi vì các chi phí phát triển thương hiệu thường không phản ánh mối quan hệ đến khả năng sinh lợi của thương hiệu. Cuối cùng, các nhà đầu tư quan tâm đến khả năng sinh lời của thương hiệu trong tương lai.

Cách tiếp cận theo thu nhập dựa trên phương pháp luận về giá trị cuối cùng hiện tại, phương pháp này nhắm tới việc đo lường lợi ích kinh tế của thương hiệu trong việc tạo ra một luồng lợi nhuận phát sinh trong tương lai hoặc những lưu lượng tiền mặt. Một phần của cách tiếp cận này là phương pháp “giá trị gia tăng”, dựa trên một giả thuyết, cho rằng những mặt hàng mang thương hiệu có thể tạo ra một giá bán có lợi hơn trong sự so sánh với mặt hàng tương tự - những sản phẩm được hiểu là không tốt bằng.

Tuy nhiên nhà thẩm định sẽ phải xác định khoản chi phí cần thiết để duy trì sự nhận biết thương hiệu cao hơn những sản phẩm không mang thương hiệu. Dự báo được nguồn thu nhập phát sinh từ sự gia tăng doanh thu và sự tiết kiệm các chi phí. Giá trị hiện tại thực của nguồn thu nhập gia tăng trong tương lai phát sinh bởi thương hiệu được xác định thông qua một tỉ lệ chiết khấu.

Tỷ lệ chiết khấu này dựa trên tỷ lệ sinh lời một nhà đầu tư mong đợi trên khoản đầu tư vào thương hiệu, dựa trên các tính chất và kinh nghiệm liên quan đến những rủ ro của nó. Rủi ro càng cao thì tỷ lệ sinh lời mong đợi càng cao.

Một phương pháp đơn giản hơn có thể được áp dụng theo cách tiết cận thu nhập là sự hình thành của toàn bộ nguồn lợi nhuận, không bao gồm phần đóng góp của của các tài sản khác (như là vốn hoạt động, các tài sản cố định, các tài sản vô hình khác) trong việc tạo ra toàn bộ nguồn thu nhập phát sinh từ thương hiệu. Rồi nguồn thu nhập thặng dư gắn với thương hiệu sẽ được chiết khấu về giá trị hiện tại. Nhược điểm của phương pháp này là thiếu tính khách quan và chính xác trong việc dự báo nguồn thu nhập tương lai.

Cách tiếp cận theo thị trường ước lượng giá trị thương hiệu bằng cách xem xét việc những hoạt động mua bán trên thị trường tác động đến những thương hiệu tương tự. Một trong những cách tiếp cận phổ biến nhất là phương pháp nhượng quyền sử dụng thương hiệu, phương pháp này thừa nhận rằng, người sử dụng thương hiệu phải được cấp các quyền sử dụng nó, nếu người sử dụng không phải là chủ sở hữu thương hiệu.

Nói theo cách khác, nếu một công ty sở hữu thương hiệu, nó yêu cầu một khoản phí bản quyền cho việc sử dụng thương hiệu. Tỷ lệ phí bản quyền là tỷ lệ trên thị trường được xác định dựa trên sự phân tích các bản quyền hoặc hợp đồng cấp bản quyền của những tài sản tương tự.

Thực hiện việc điều chỉnh, cần thiết trong việc phản ánh những sự khác biệt giữa những rủi ro, điều kiện kinh doanh, mức độ nhận thức về thương hiệu và chiến lược thương hiệu, mức độ bao phủ về mặt địa lý, và những tính chất khác của thương hiệu đối với những thương hiệu khác trên thị trường. Ước lượng tỷ lệ phí bản quyền rồi áp dụng để dự báo doanh thu thuần được tạo ra từ thương hiệu, với kết quả được chiết khấu về giá trị hiện tại sử dụng một tỷ lệ sinh lợi phù hợp như được mô tả ở trên.

Khó khăn chính của cách tiếp cận theo thị trường là việc xác định những họat động kinh doanh có thể so sánh và tiêu biểu đối với thương hiệu cần định giá.

Ngoài ba phương pháp phổ biến trên, còn nhiều phương pháp định giá thương hiệu của các tổ chức quốc tế khác như phương pháp của Interbrand, Financial World, BAV của Young & Lubricam…, trong đó phương pháp đánh giá của Interbrand đựơc sử dụng khá phổ biến tại Việt Nam.

Tuy nhiên cần hiểu rằng phương pháp của Interbrand có nhiều nhược điểm, đặc biệt là sự thiếu khách quan trong giả định về thu nhập do lợi thế thương hiệu mang lại và tính phức tạp trong việc khảo sát tính toán nhân tố sức mạnh thương hiệu. Phương pháp này vì thế có giá trị tham khảo và truyền thông hơn là khả năng ứng dụng, đặc biệt là trong bối cảnh các thương hiệu Việt Nam chưa có lợi thế trên thị trường quốc tế.

Có nhiều nhận định cho rằng việc xác định giá trị tài sản thương hiệu có thể mang nhiều tính nghệ thuật hơn là khoa học nhưng nó là một công việc có thể giúp các nhà quản lý nhận dạng và phát triển giá trị do thương hiệu mang lại.

Các tổ chức chuyên nghiệp như Chartered Business Valuators và những thành viên của American Society of Appraisers có thể cung cấp những hiểu biết và sự hỗ trợ trong việc xác định giá trị thương hiệu và những tài sản vô hình khác. Ở Việt Nam công tác định giá thương hiệu và tài sản vô hình dường như vẫn chưa được chuyên nghiệp hoá.

Lãnh đạo doanh nghiệp và vấn đề định giá thương hiệu

Định giá thương hiệu là một trong những công cụ quản lý thương hiệu hiệu quả nhất, góp phần không nhỏ trong việc tạo vị thế cho thương hiệu trên thương trường. Phát triển công tác định giá thương hiệu không chỉ giúp doanh nghiệp bảo vệ tài sản thương hiệu mà còn giúp doanh nghiệp định hướng phát triển trong thời gian dài.

Lãnh đạo các doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam rõ ràng nên chú ý đến công tác định giá giá trị tài sản vô hình của doanh nghiệp mình. Tuy nhiên cần hiểu đúng tại sao cần phải tiến hành định giá và nên định giá thương hiệu doanh nghiệp khi nào, cho ai và như thế nào?

- Tại sao? Việc định giá doanh nghiệp sẽ giúp lãnh đạo hiểu về giá trị của tài sản vô hình mà doanh nghiệp đang tạo dựng, như thế doanh nghiệp sẽ hiểu rõ hơn vị thế của doanh nghiệp, quyền lực với khách hàng và các nhà đầu tư; đánh giá đúng hơn nỗ lực của lãnh đạo & nhân viên công ty trong việc tạo dựng tài sản vô hình, qua đó hình thành cơ sở đầu tư xây dựng chiến lược thương hiệu.

Hơn nữa việc thực hiện công tác định giá sẽ giúp doanh nghiệp nhận định chính xác hơn cần đầu tư vào cái gì để thật sự cần thiết tạo nên tài sản thương hiệu hơn là đơn thuần hoach định và giám sát ngân sách quảng cáo, khuyến mãi hàng năm.

- Cho ai? Ai sẽ đồng ý trả giá 66,6 tỷ USD cho thương hiệu Coca-Cola theo như định giá của Interbrand? Câu hỏi này đã nêu lên bản chất của tính chính xác trong việc định giá tài sản thương hiệu và tài sản vô hình nói chung. Không ít doanh nghiệp đã hỏi và tranh luận với chúng tôi trong quá trình tư vấn về tính chính xác của giá trị tài sản thương hiệu.

Mọi phương pháp đều có ưu và nhược điểm mà chúng ta đã bàn ở phần trên, tuy nhiên tại sao phải tốn nhiều công sức và nguồn lực vào việc này mà quên đi vấn đề căn bản: định giá thương hiệu cho ai sử dụng?Nếu là nhà đầu tư/cổ đông mới, khi công ty tiến hành cổ phần hóa, thì giá trị thương hiệu sẽ là một sự đồng thuận giữa hai bên trong tổng thể định giá doanh nghiệp.

Trong trường hợp đó việc định giá thương hiệu có tính chất tham khảo để hai bên làm cơ sở thương thuyết và thường chỉ diễn ra khi có việc mua bán, chuyển nhượng cổ phần công ty. Các quyết định đầu tư thường qua lăng kính so sánh giá cả thị trường, nếu nhà đầu tư không đồng ý thì dù cho doanh nghiệp có thuyết phục tính khoa học logic thế nào của phương pháp định giá, cũng chẳng có ý nghĩa gì!

Ngược lại nếu định giá thương hiệu cho việc quản trị nội bộ, thì nên dùng những phương pháp thiên về phân tích hơn là các phương pháp thị trường, vì nó giúp xác định các nhân tố mà doanh nghiệp cần quản trị tốt để thật sự tạo nên tài sản thương hiệu, nhưng cần kiên định với một phương pháp chọn lựa. Việc định giá thương hiệu cho mục tiêu quan trị nội bộ cần thực hiện thường xuyên, có thể là hàng năm.

- Thế nào? Các doanh nghiệp có thể tự định giá thương hiệu qua việc kết hợp chuyên môn marketing và tài chính. Để thực hiện được việc này, doanh nghiệp cần có nhân lực đủ trình độ phục vụ công tác định giá thương hiệu và lãnh đạo doanh nghiệp cần phải có kiến thức về thương hiệu và định giá thương hiệu bằng cách đào tạo hay tự đào tạo.

Doanh nghiệp có thể tận dụng các số liệu nghiên cứu của các tổ chức khác, cơ quan thống kê... để phục vụ công tác định giá thương hiệu nhằm đảm bảo tính khách quan, đồng thời liên tục cập nhật các kỹ thuật định giá thương hiệu trong và ngoài nước đồng thời căn cứ vào điều kiện của doanh nghiệp để thực hiện định giá thương hiệu.

Doanh nghiệp cũng có thể sử dụng dịch vụ bên ngoài định giá thương hiệu. Các công ty tư vấn về định giá thương hiệu có nhiều kinh nghiệm đồng thời là tổ chức độc lập nên kết quả nghiên cứu và định giá của các công ty này thường được đánh giá cao.

- Báo cáo: Để tăng thêm uy tín của doanh nghiệp trên thị trường chứng khoán, khi công bố thông tin, doanh nghiệp cần đưa ra báo cáo riêng về tài sản vô hình, bao gồm giá trị thương hiệu kể cả những thương hiệu công ty tạo ra và những thương hiệu do công ty mua vào.

Báo cáo này sẽ là một phần của báo cáo tài chính nhằm cung cấp thêm thông tin về tài sản vô hình của doanh nghiệp, thuyết minh các nội dung về tài sản thương hiệu mà doanh nghiệp đang sở hữu: phân khúc thị trường, phân tích về công tác marketing, đánh giá giá trị của thương hiệu và nhãn hiệu, dự báo về tương lai công ty.

Định giá thương hiệu và tài sản vô hình là khoa học hay nghệ thuật? Theo nghiên cứu của tác giả, đó là sự kết hợp của cả hai, tùy theo mục tiêu, đối tượng và cả điều kiện của doanh nghiệp mà chọn lựa giải pháp phù hợp nhất.

Theo Nguyễn Trung Thẳng - Chủ tịch Masso Group, Viện trưởng Viện Marketing và quản trị Việt Nam - Trích Báo cáo thường kỳ số 4 của VNR500

Nguồn : Marketing Chiến Lược

Sáu cách xây dựng thương hiệu qua dịch vụ khách hàng

Khi nhắc đến xây dựng thương hiệu, dịch vụ khách hàng thường là yếu tố cuối cùng và hay bị bỏ qua nhất. Đây là một sai lầm lớn – và một cơ hội lớn bị bỏ lỡ. Dùng dịch vụ khách hàng để củng cố thương hiệu của bạn là một cách thức cần thiết nhưng lại chưa được tận dụng để thu hút và duy trì khách hàng, làm cho doanh nghiệp trở nên khác biệt, và tăng cường sự trung thành với thương hiệu.

Nếu được thực hiện đúng cách, nó sẽ tạo ra một lợi thế cạnh tranh bền vững thực sự. Dưới đây là 6 cách để sử dụng dịch vụ khách hàng nhằm tăng cường nhận diện thương hiệu. Những phương pháp này có thể được sử dụng để củng cố các thương hiệu đã được thiết lập hoặc để xây dựng một thương hiệu thông qua dịch vụ khách hàng.

1. Thiết lập và thực hiện một mục đích dịch vụ khách hàng - phù hợp thương hiệu

Các công ty thành công công thức hóa một mục tiêu chiến lược (strategic intent) và thực hiện theo công thức đó để có được thành công thị trường; các tổ chức có hiểu biết bản đồ hóa mục tiêu chiến lược đó thành mục tiêu thương hiệu.

Trong khi các doanh nghiệp thường nắm bắt mục đích thương hiệu bằng hoạt động quảng cáo, họ lại bỏ qua điều đó khi đưa ra các dịch vụ khách hàng, dù là thông qua trang web, trung tâm tư vấn khách hàng, các cửa hàng, hay các chi nhánh. Điều này có thể kết thúc bằng sự phá hủy thương hiệu.

Do đó việc tung ra dịch vụ khách hàng - phù hợp thương hiệu là điều rất quan trọng mà các nhà điều hành cấp độ C phải làm để đảm bảo sự thực hiện thông suốt cả những hoạt động trực tiếp với khách hàng và những hoạt động hỗ trợ sản xuất.

Dùng dịch vụ khách hàng để củng cố thương hiệu đúng cách nó sẽ tạo ra một lợi thế cạnh tranh bền vững thực sự. Ảnh: Corbis

2. Thiết kế các quy trình phù hợp với thương hiệu

Các quy trình dịch vụ khách hàng thường liên quan đến nhiều khâu, nhiều nhiệm vụ, nguồn nhân lực, và các tổ chức khác nhau. Ví dụ, dịch vụ trung tâm tư vấn khách hàng bao gồm đường dây cuộc gọi, các tương tác, các giải pháp, sự hài lòng, và cũng có thể bao gồm các giao tiếp với nước ngoài, dựa trên những nguyên tắc kinh doanh đã được xác định trước.

Các thương hiệu cao cấp nên thiết kế các quy trình tập trung vào dịch vụ khách hàng hỗ trợ trực tiếp bằng con người hơn là các dịch vụ tổng đài cố định, dù nó theo không gian trụ sở (brick-and-motar) hay một chế độ tư vấn khách hàng (ví dụ như nói chuyện qua điện thoại hoặc qua web).

Việc đảm bảo rằng các cấp độ dịch vụ đã cam kết phải đạt được thông qua các công cụ quản lý quy trình dịch vụ khách hàng mạnh là điều cũng rất quan trọng. Các thương hiệu không bị xâm phạm cần hạn chế dịch vụ khách hàng nói chuyện phiếm hoặc những cuộc nói chuyện cá nhân hung hăng.

3. Cung cấp dịch vụ phù hợp thương hiệu có sự hỗ trợ của con người

Dịch vụ hỗ trợ sử dụng con người có nghĩa là các yêu cầu dịch vụ khách hàng phức tạp và các giao dịch cụ thể đòi hỏi phải có sự tham gia của con người. Hơn nữa, một vài phân khúc khách hàng thích được tiếp cận với con người.

Do đó, việc công ty thuê và duy trì đội ngũ nhân sự phù hợp cho dịch vụ khách hàng là quan trọng. Các tổ chức nguồn nhân lực có thể làm cho đặc tính của thương hiệu tương thích với đặc tính mong muốn của đội ngũ đại diện tuyến đầu để đảm bào việc tuyển dụng và duy trì nhân viên tư vấn phù hợp với thương hiệu.

Phong cách giao tiếp và kiến thức của các đại lý trung tâm tư vấn khách hàng theo kiểu “mô hình vai trò” (tức là, phù hợp với thương hiệu nhất) có thể được đưa vào các hệ thống quản lý dịch vụ khách hàng theo dạng nội dung thông tin và hướng dẫn tương tác đối với các nhân viên tư vấn tại các điểm tương tác với khách hàng, và thậm chí cả trong các hệ thống tổng đài cố định.

Các công ty dịch vụ tài chính và bán lẻ đi trước thời đại đang mở rộng những hệ thống như vậy thành những cửa hàng và các chi nhánh có không gian trụ sở để nâng cao tính hiệu quả và tính đồng bộ.

4. Cung cấp những tổng đài cố định phù hợp với thương hiệu

Tổng đài cố định đem đến một cơ hội lớn để xây dựng hình ảnh của thương hiệu. Ví dụ, các hệ thống thông tin trợ giúp hướng dẫn tinh vi và các chatbot trực tuyến được thiết lập theo sau những phát ngôn viên quảng cáo đa truyền thông của công ty có thể kết hợp thỏa đáng giữa tương tác tổng đài cố định phù hợp thương hiệu với khách hàng.

Một ví dụ giả thuyết có thể là chatbot được thiếp lập theo sau con tắc kè hoặc “người cổ” đối với GEICO và William Shatner đối với priceline.com. Trên thực tế, một công ty dịch vụ tài chính hàng đầu ở Nhật Bản đã sử dụng một chatbot thiết lập theo sau một diễn viên nổi tiếng trên thương mại truyền hình.

5. Sử dụng thước đo phù hợp thương hiệu

Một sai lầm nghiêm trọng trong quản lý dịch vụ khách hàng là sự không đồng bộ giữa chiến lược thương hiệu với các thước đo dịch vụ. Ví dụ, thước đo Wal-Mart force-fitting đối với một mục tiêu thương hiệu Nordstrom là một chiến lược không tốt. Các thương hiệu cao cấp không nên nhấn mạnh vào các thước đo số lượng như là số lần xử lý cuộc gọi trung bình.

6. Phù hợp hóa với thương hiệu tất cả các điểm tiếp xúc

Hầu hết các doanh nghiệp vẫn có sự tương tác, dữ liệu, và kho kiến thức ở các trung tâm tư vấn cuộc gọi, các trung tâm dịch vụ trực tuyến, và các hệ thống tổng đài cố định, nhưng những bộ phận này không biết các bộ phận khác đang hoạt động như thế nào.

Gần đây, rất nhiều các công ty đã bắt đầu liên kết các tương tác khách hàng với kiến thức vào một nền tảng chung như là bước đầu tiên để liên kết kinh nghiệm khách hàng qua các kênh khác nhau với các nhân viên tư vấn dịch vụ. Tuy nhiên, hầu hết các công ty vẫn chưa phù hợp hóa với thương hiệu các dịch vụ khách hàng qua các kênh giao tiếp.

Một nền tảng thống nhất tiếp cận tới dịch vụ khách hàng liên kênh và phù hợp thương hiệu có thể giúp họ đạt được hiệu quả nhanh hơn, và những khách hàng của họ sẽ không gặp phải khó khăn gì khi bị chuyển từ kênh giao tiếp này sang kênh giao tiếp khác, hoặc từ nhân viên tư vấn này sang đại lý khác.

- Bài viết của Anand Subramaniam trên Harvard Business Publishing. Tác gỉa là Phó Chủ tịch của Worldwide Marketing tại Tập đoàn truyền thông eGain (eGain Communications Corporation).